Usted debe de haber oído algo acerca de Peter Drucker, que fue el padre de la administración y del marketing. Aportó contribuciones que son determinantes cuando se quiere hacer la gestión de la empresa. Después de todo, sin centrarse en el cliente, no hay éxito. El origen de su trabajo, sin embargo, se realizó en una época en que la escena era de crecimiento económico (aunque sea aplicable a todos los contextos). Por el momento en el que vivimos hoy, en el mercado de las flores, necesitamos de la ayuda de otro "padre" de la administración: Michel Porter.

Hasta ahora estábamos pensando con Drucker y observando el mercado en términos de organización de los procesos y centrándonos únicamente en la mejoría de la logística y en el aumento de los volúmenes comercializados. En la actualidad, tenemos demasiados productos (aunque la logística aún no se ha resuelto) y la prioridad debe ser lo que Porter denomina de Ventaja Competitiva.

Esa reflexión es interesante porque nos despierta a una nueva visión para el mismo problema. Vea esas cuestiones:
a) El cliente será más infiel cuanto menor sea el costo de intercambio del proveedor. Sin embargo, si comprar del productor A o del productor B significa el mismo esfuerzo por parte del florista, entonces, ¿por qué no cambiar y aprovechar siempre el precio más bajo? El productor tiene que aumentar el costo de cambio a través de servicios, exclusividades, embalajes y facilidades. La situación es más crítica en los mercados centrales, en donde cada productor es colocado, uno al lado del otro, para ser "sacrificado".
b) ¿Cuáles son las fuentes de poder del cliente? En mercados competitivos, en los cuales la oferta es mayor que la demanda, existe una transferencia natural de poder para el cliente. ¿Cómo  puede revertirse eso? Analizar el negocio del cliente da pistas para la mejoría en el procesamiento de la solicitud a fin de convertirse en valores para el cliente y aumentar el poder del proveedor. Ejemplo: envasar el producto en el formato de entrega del cliente —tal como en la atención a los decoradores—. El productor tiene que buscar en el cliente directo un agente de ventas y pasar a tener como objetivo el consumidor final (utilizando la logística del cliente directo). Ese ejercicio de análisis ayuda a aclarar nuevas posibilidades.
c) La competitividad de un mercado está determinada por el peso de las barreras de entrada y salida del mismo. Las barreras de entrada constituyen las dificultades que deberán superarse para establecerse en el negocio. Ejemplo: necesidad de capital, necesidad de conocimientos técnicos, necesidad de escala, necesidad de conquistar clientes a los competidores actuales. Las barreras de salida son las dificultades a desvincular de la empresa, a cambio de otro mercado. Ejemplo: especificidad de la propiedad, facilidad de venta de la propiedad, cantidad de capital invertido, nivel de verticalidad utilizada, nivel de las existencias utilizadas, muy largo ciclo de producción, etc.

En el mercado de las flores, vivimos hoy una mala situación: baja barrera de entrada y baja barrera de salida. Todo el mundo puede hacer una tentativa. Esa alta movilidad crea un ambiente de alta competitividad y bajos márgenes. El productor es presionado por el precio y están uno al lado del otro: aquel que es muy grande y que tiene alta escala, con aquel informal (que tiene producción familiar). Todos los demás, en medio de esos extremos, pierden competitividad.

Para esos, que son la mayoría, la salida es la búsqueda de nichos de mercado que tengan una Barrera de Entrada alta o una Barrera de Salida alta. En ese cuadrante, la competitividad es menor (aunque el riesgo sea mayor). Eso puede hacerse a través de la verticalidad (acercarse al consumidor final), de la apertura de nuevos mercados (reforestación de plántulas, mercado de carbono, nuevos productos, etc.). O en la inversión en productos de altos conocimientos técnicos. (Producción de lirios).

Parece claro que el análisis de puntos fuertes y débiles, de las amenazas y de las oportunidades bajo una nueva visión, es la salida para encontrar la mejor combinación en cada caso.

Me imagino que es difícil para el productor que ya está en el mercado y en medio de ese torbellino repensar el Plan de Negocios (eso debería haber sido estimulado antes de su entrada), porque él todavía tiene la mente o el razonamiento Drucker (producir, vender, entregar) y ahora tendrá que preguntarse acerca de:
-Lo que dejar de producir. 
-Cómo pasar a producir de diferente forma.
-Dónde encontrar alianzas para reducir costos.
-Qué nuevo cliente buscar.
-Qué nuevo producto producir.
-Qué nuevo servicio ofrecer.

Un buen desafío y con el fin de altas oportunidades de rendimiento. Quien deja para después sólo aumentará la carga que lleva ahora, porque pensar en ventaja competitiva es la salida a los problemas de los productores.