Inflación argentina: qué aprendimos de las crisis económicas

Tercera parte: insumos. Pablo Della Villa (bioinsumos, EcoMambo); Benjamín Pérez (sustratos, distribuidora mayorista para viveros, Rincón Verde); y Adrián Lerner (distribuidora mayorista para floristas y decoradores, Casa Alberto).

Rincón Verde
Benjamín Pérez

En 1989, sufrimos la primera hiperinflación de la empresa (nacida en 1983). Nos dedicábamos a la elaboración y venta de sustratos. Era una firma estructuralmente pequeña (eso ayudó), pero, aun así, nos pegó muy fuerte: no había reservas de ningún tipo. Así que, para hacer frente a esto, decidimos ofrecer la mayor calidad posible, vender a los precios más competitivos que pudiéramos ofrecer, junto a un excelente servicio de entrega y asesoramiento personalizado.

El siguiente desastre económico fue el de 2001. No obstante, esta etapa nos tomó “mejor parados”, con otra estructura y otra experiencia. Buscamos stockear insumos, no tener ninguna deuda y la menor cantidad de deudores.

Además, ese año vivimos otra situación muy grave dentro de la crisis económica: el robo de nuestras principales herramientas de trabajo, en un mismo día; un hecho violento (un camión, un acoplado y una camioneta). La compañía de seguros no pagó ni la mitad del valor de los vehículos, y por esto perdimos la venta en ocho provincias.

Por esa razón, tuvimos la necesidad de un nuevo horizonte. Entonces decidimos invertir el dinero en mejorar el servicio a los clientes de Buenos Aires; comenzamos con la distribución de productos para viveros (macetas, fertilizantes, semillas, etc.), y así surgió la Distribuidora Rincón Verde y Biofertyl SRL.

De aquí mirando hacia atrás, puedo decir que estos episodios en la Argentina son cíclicos. Para nosotros, la clave es estar atentos a estos cambios: ir consolidando nuestra estructura (con decisiones en equipo), teniendo una visión estratégica global, y siempre dando lo mejor.

 

EcoMambo
Pablo Della Villa

De la crisis que mayor recuerdo tengo es de la de 2001. En esa época, tuvimos que adaptarnos a una nueva forma de pago: los bonos (Lecop, Patacón, etc.). Ese dinero que circulaba y al que todos tuvimos que adecuarnos. ¿Cómo lo hicimos? Toda la cadena de comercialización del sector de plantas ornamentales tuvo que ponerse de acuerdo para aceptarlos y así poder enfrentar esa situación tan difícil.

Tiempos en que nadie tenía la certeza de que los bonos pudieran ser cobrados efectivamente. La realidad es que se vendía la mercadería y se recibían papeles (bonos) y no se sabía mucho en cuanto a su cobro. Entonces, también hubo que persuadir a los proveedores (porque faltaban envases, tapas, etc.), y la gente no quería aceptar los bonos. Parecía que su valor se esfumaría en el aire, pero el mercado se unió y, gracias a eso, fue posible salir adelante (los bonos se pudieron cobrar).

En este momento (2023), el problema más grande que enfrentamos es el de los insumos, ya que cuesta conseguirlos. Además, está elevando el costo de los productos.

Para luchar contra esta inflación, intentamos bajar nuestro costo interno y producir más productos con el propósito de ser más competitivos (disminuir los costos fijos). Esta es nuestra apuesta para superar la crisis.

 

Casa Alberto
Adrián Lerner

Abrimos en 1975, y ese año nos agarró el Rodrigazo (un plan que llevó el nombre precisamente del ministro de Economía que lo impuso: Celestino Rodríguez). Atravesamos una inflación impresionante, pero como los gastos de estructura eran muy bajos comparados con los de hoy, pudimos sortear la situación con esfuerzo. Entonces, trabajábamos mi mamá, mi papá, mi hermano y yo.

La otra gran crisis fue la de 1985 (Plan Austral). Esa fue muy complicada porque, si bien los gastos estructurales todavía eran bajos, había una inflación previa al Plan Austral y el desagio (de José Luis Machinea) fue un dolor de cabeza como consecuencia del incumplimiento de los pagos. A todo esto se sumó la circulación de gran cantidad de cheques rechazados.

Luego vino la inflación de 1989. En ese tiempo, el problema quizá más grave fue que, por el hecho de seguir cumpliendo con los pagos al personal y a los proveedores, nos quedábamos, día a día, sin mercadería. Y se veía cómo iban vaciándose las estanterías.

La última gran crisis fue la de 2001. Resultó también muy difícil. Sin embargo, la ventaja que tuvimos en ese último contexto de riesgo y vicisitudes fue que, si bien hubo una impresionante cantidad de cheques rechazados, aparecieron los bonos (Patacón, Lecop, etc.). Y, con ellos, logramos hacer una cadena: bono que entraba, lo sacábamos para reponer la mercadería. Fue una época en la que se sentía que era posible perder el equilibrio mental: volverse loco, como se decía. Por ejemplo, había que estar muy pendiente de los detalles para que la ola no arrasara con nosotros. Finalmente, se logró salir adelante trabajando muchísimo y cumpliendo con todos (empleados y proveedores).

A lo largo de nuestra historia, siempre buscamos no perjudicar a nadie y, a la vez, salir lo menos afectado posible. Y así llegamos, como empresa, a los cuarenta y ocho años de vida, a pesar de todos los políticos que pasaron.